En muchas empresas los procesos no fueron realmente diseñados: simplemente fueron creciendo con el tiempo.
Se incorporó una aprobación porque alguna vez ocurrió un problema. Se creó un Excel para controlar una actividad. Después apareció otro archivo para consolidar la información. Se agregó un correo de confirmación, una firma adicional, un reporte y, finalmente, varias personas terminaron registrando o revisando la misma información.
El resultado suele ser conocido: reprocesos, demoras, actividades manuales, controles duplicados, responsabilidades poco claras y tareas que consumen tiempo sin generar valor para el cliente ni para la organización.
Frente a este escenario, documentar el proceso actual no es suficiente.
Es necesario rediseñarlo.
El rediseño de procesos consiste en analizar cómo funciona actualmente una operación e identificar oportunidades para conseguir que funcione de una manera más simple, rápida, controlada y eficiente.
No se trata únicamente de elaborar nuevos flujogramas o procedimientos.
Un proyecto de rediseño debería cuestionar cada actividad del proceso:
- ¿Por qué hacemos esta actividad?
- ¿Realmente es necesaria?
- ¿Agrega valor?
- ¿Podemos eliminarla?
- ¿Podemos simplificarla?
- ¿Existe una actividad duplicada?
- ¿Puede automatizarse?
- ¿La está realizando la persona correcta?
- ¿Qué riesgo controla?
- ¿Podemos obtener el mismo resultado de una manera más eficiente?
Estas preguntas permiten pasar de simplemente documentar procesos a realmente mejorarlos.
Existen señales que aparecen frecuentemente en las organizaciones.
Una de las más evidentes es el reproceso.
Cuando una persona debe corregir información, volver a realizar una actividad o repetir una tarea porque algo salió mal en una etapa anterior, existe un costo que muchas veces permanece oculto.
Pero no es la única señal.
Un proceso también puede requerir rediseño cuando existen:
- tiempos excesivos de respuesta;
- múltiples aprobaciones;
- ingreso repetido de la misma información;
- controles duplicados;
- exceso de hojas de cálculo;
- dependencia de correos electrónicos para gestionar actividades;
- tareas manuales repetitivas;
- información que debe solicitarse varias veces;
- falta de claridad sobre responsables;
- documentos que pasan innecesariamente entre varias personas;
- actividades que dependen del conocimiento de una sola persona;
- clientes internos o externos que preguntan constantemente por el estado de una solicitud;
- errores frecuentes;
- dificultad para medir tiempos, productividad o resultados.
Cuando varias de estas situaciones aparecen simultáneamente, probablemente el problema no se encuentra únicamente en las personas o en la tecnología.
Puede estar en el diseño del proceso.
Un reproceso ocurre cuando una actividad debe ejecutarse nuevamente porque el resultado obtenido inicialmente no fue correcto, completo o suficiente.
Por ejemplo:
Un colaborador registra una solicitud.
Otra persona revisa la información y detecta que faltan datos.
La solicitud regresa al colaborador.
Se completa.
Se envía nuevamente.
Se vuelve a revisar.
En lugar de asumir que "así funciona el proceso", deberíamos buscar la causa.
Quizás el formulario no solicita correctamente la información.
Quizás no existen campos obligatorios.
Quizás las responsabilidades no están claras.
Quizás la información ya existe en otro sistema y ni siquiera debería volver a solicitarse.
El objetivo del rediseño no debería ser hacer más rápido el reproceso, sino evitar que sea necesario.
Un proceso puede requerir pocos minutos de trabajo efectivo y, sin embargo, tardar varios días en completarse.
¿Por qué?
Porque una parte importante del tiempo de los procesos empresariales no necesariamente está en la ejecución de las actividades, sino entre una actividad y otra.
Una solicitud puede permanecer esperando: una aprobación, una respuesta por correo, una firma, información de otra área, la disponibilidad de una persona, o simplemente que alguien recuerde continuar con el proceso.
Por eso, al realizar un levantamiento de procesos, no deberíamos analizar únicamente las actividades.
También debemos analizar las esperas.
Una pregunta particularmente útil es:
¿Cuánto tiempo se trabaja realmente en este proceso y cuánto tiempo permanece detenido?
La respuesta puede revelar oportunidades importantes de mejora.
No todas las actividades de un proceso generan valor de la misma manera. Algunas transforman directamente una entrada en un resultado que necesita el cliente.Otras son necesarias por razones legales, financieras, de seguridad o control. Y otras simplemente existen porque históricamente se han realizado de esa manera.
Por ejemplo:
Imprimir un documento para firmarlo, escanearlo y volverlo a almacenar digitalmente.
Copiar información de un sistema a una hoja de cálculo.
Enviar un correo para comunicar información que podría actualizarse automáticamente.
Generar manualmente un reporte utilizando datos que ya existen en diferentes sistemas.
Solicitar varias aprobaciones para decisiones de bajo riesgo.
El rediseño busca identificar estas actividades y determinar si deben eliminarse, simplificarse, integrarse o automatizarse.
Agregar controles no siempre significa tener un proceso mejor controlado. En ocasiones ocurre exactamente lo contrario. Una organización puede incorporar tantas revisiones y aprobaciones que las personas comienzan a realizarlas mecánicamente, sin analizar realmente la información. Por eso, cada control debería responder al menos tres preguntas:
¿Qué riesgo estamos controlando?
¿Qué ocurriría si eliminamos este control?
¿Existe una manera más eficiente de controlar el mismo riesgo?
No se trata de eliminar controles necesarios.
Se trata de diseñar controles proporcionales al riesgo.Una transacción crítica puede requerir diferentes niveles de aprobación. Una operación rutinaria y de bajo riesgo probablemente no debería recorrer exactamente el mismo camino.
Una causa frecuente de ineficiencia aparece cuando varias personas participan en una actividad, pero nadie tiene completamente claro quién es responsable del resultado.
Entonces aparecen frases como:
"Yo pensé que lo hacía Finanzas".
"Estamos esperando que Operaciones responda".
"Siempre lo revisa el gerente".
"No sé quién debe aprobarlo".
Herramientas como una matriz RACI pueden ayudar a definir quién es responsable de ejecutar, quién debe aprobar, quién debe ser consultado y quién únicamente necesita ser informado. Sin embargo, la herramienta por sí sola no resuelve el problema. El objetivo es que el proceso tenga responsabilidades claras y puntos de decisión definidos.
La automatización puede generar importantes mejoras de productividad, pero existe un riesgo: automatizar un proceso ineficiente.
Si un proceso tiene actividades duplicadas, controles innecesarios y una secuencia mal diseñada, implementar tecnología puede simplemente conseguir que esos problemas ocurran más rápido.
Por eso recomendamos trabajar primero sobre el proceso y después sobre la tecnología.
Una secuencia lógica es:
AS-IS → análisis → TO-BE → automatización → medición.
Primero entendemos cómo funciona actualmente el proceso. Después identificamos problemas y oportunidades. Diseñamos cómo debería funcionar. Y entonces evaluamos qué actividades pueden ser automatizadas mediante workflows, integraciones, RPA, Inteligencia Artificial u otras tecnologías.
Una vez analizado el proceso actual o AS-IS, podemos construir el proceso futuro o TO-BE.
Aquí es donde deberían materializarse las decisiones de mejora.
Por ejemplo, un proceso que originalmente tenía:
15 actividades → 4 aprobaciones → 3 registros manuales → 2 hojas de cálculo
podría transformarse en:
9 actividades → 1 aprobación basada en riesgo → 1 registro de información → notificaciones automáticas.
Lo importante no es reducir actividades simplemente para tener un flujograma más pequeño. El objetivo es conseguir el resultado requerido con el menor nivel razonable de complejidad, manteniendo los controles necesarios.
En KONEGGUI abordamos el levantamiento, análisis y rediseño de procesos empresariales desde una perspectiva integral. Dependiendo de las necesidades de cada organización, una consultoría de procesos puede incorporar:
1. Definición del alcance y objetivos.
Identificamos qué proceso vamos a analizar y qué resultados esperamos mejorar.
2. Levantamiento AS-IS.
Entendemos cómo funciona realmente la operación mediante entrevistas, talleres, revisión documental y modelamiento.
3. Análisis del proceso.
Identificamos reprocesos, demoras, riesgos, controles, duplicidades, problemas de responsabilidad y actividades que no agregan valor.
4. Diseño TO-BE.
Construimos conjuntamente una propuesta de proceso mejorado.
5. Roles y responsabilidades.
Definimos responsables y puntos de decisión, utilizando herramientas como RACI cuando corresponda.
6. Indicadores.
Establecemos cómo medir tiempos, productividad, calidad, eficiencia y resultados.
7. Oportunidades de automatización e Inteligencia Artificial.
Identificamos actividades en las que la tecnología puede reducir trabajo manual, mejorar controles o facilitar la toma de decisiones.
De esta manera, el resultado de una consultoría de procesos no debería ser simplemente una carpeta llena de procedimientos. Debería ser una operación mejor diseñada.
Los resultados dependerán de cada organización y del proceso analizado, pero un proyecto correctamente enfocado puede contribuir a:
- reducir reprocesos;
- disminuir tiempos de respuesta;
- eliminar actividades innecesarias;
- mejorar la productividad;
- clarificar responsabilidades;
- fortalecer controles;
- reducir errores;
- estandarizar la forma de trabajar;
- identificar oportunidades de automatización;
- mejorar la experiencia del cliente interno y externo;
- disponer de mejores indicadores para la toma de decisiones.
Y existe un beneficio adicional:hacer visible cómo funciona realmente la organización. Porque es difícil mejorar aquello que no conocemos con suficiente detalle. Antes de automatizar, rediseñe. La transformación de una organización no comienza necesariamente comprando un nuevo software.
Muchas veces comienza con una pregunta mucho más sencilla:
¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?
Un buen levantamiento permite conocer el AS-IS.
Un buen análisis permite cuestionarlo.
Y un buen rediseño permite construir el TO-BE.
Solo entonces podemos determinar dónde la automatización y la Inteligencia Artificial realmente pueden generar valor.
En KONEGGUI ofrecemos servicios de consultoría, asesoría, levantamiento, documentación, mejora y rediseño de procesos, ayudando a las organizaciones a pasar de procesos complejos y manuales a operaciones más simples, controladas, medibles y preparadas para la automatización.
¿Su empresa tiene reprocesos, demoras o actividades manuales que podrían simplificarse?
Conversemos sobre sus procesos e identifiquemos oportunidades de mejora, automatización e Inteligencia Artificial.