Proceso de 10 pasos para la fijación de objetivos

1. Revise las expectativas de los accionistas. Esto determinará las áreas críticas a las que su organización se debe dirigir para ser percibida como exitosa.
2. Selección /clasificación estratégica de objetivos. Una vez que se han identificado las expectativas de los accionistas, el siguiente paso es expresar estas expectativas como objetivos estratégicos. Los objetivos estratégicos son declaraciones claras de lo que la empresa debe lograr.
3. Mapa del éxito. Un mapa del éxito es una herramienta visual muy simple, conecta cada uno de los objetivos entre sí, por lo que los objetivos de mayor nivel están representados como posibles gracias a haber logrado los objetivos de menor nivel. Al desarrollar un mapa del éxito le será posible explicar las metas a toda la organización y a su vez, será capaz de mostrar la parte en la que cada sector de la empresa contribuye a lograr dichos objetivos.
4. Priorización de objetivos. La mayoría de las compañías que investigamos trataban de lograr demasiadas cosas, por lo que la priorización es esencial.
5. Operacionalización. Esto requiere el diseño de las medidas de desempeño adecuadas. La forma en la que se definan las medidas impulsará la conducta. Por lo que se deben definir las medidas de manera que reflejen las metas que la organización necesita alcanzar y fomenten la conducta adecuada entre los responsables de difundir las metas. 
6. Recolección de datos. Por lo general esta etapa es pasada por alto con frecuencia. La información nunca es perfecta, pero sí debe ser lo suficientemente consistente y fidedigna para adecuarse al propósito.
7. Análisis de datos. Esto es fundamental. ¿Son los procesos capaces de entregar pronósticos? La mayoría de las empresas hacen pronósticos, pero pocas reevalúan sus capacidades, razón muy común por la que los objetivos no son alcanzados. 
8. Fijar objetivos. Este es el punto en el que se fija el objetivo basándose en las siete etapas previas. 
9. Diseño del plan de acción. Se requiere un plan de acción que especifique todos los proyectos y actividades que se necesitan para asegurar que el objetivo se alcance. Por lo tanto, la implementación del plan tiene un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos. 
10. Discusión y acuerdo del plan de acción. Finalmente se debe comunicar todo el plan a todo el personal. La mayoría de los gerentes que conocimos pensaban que lo habían comunicado mientras la mayoría de los empleados con quieres hablamos pensaban que no se había hecho. Tener reuniones periódicas con el personal donde se replantean los objetivos, se trazan las metas y se discuten planes y progresos es un buen formato, ¡mandar un mail con los objetivos anuales no lo es!

Reflexiones finales
La fijación de objetivos es en parte arte y en parte ciencia. Es un proceso difícil y el riesgo de equivocarse es alto. Las organizaciones ahora tienen la capacidad de mejorar su proceso de fijación de objetivos, sin embargo, pocos equipos de gestión reconocen la complejidad inherente a cualquier sistema bien diseñado y al cuidado que se requiere para fijar y aplicar objetivos de desempeño individuales y grupales. Se debe asegurar que los objetivos:

Si no lo hace, entonces los objetivos de desempeño no servirán como un proceso de gestión efectivo.
Por último, es posible que usted crea que es demasiado trabajo para solo fijar un objetivo. Es verdad, pero la consecuencia de fijar objetivos mediocres afectará adversamente el desempeño de los individuos y de la empresa por los años que vendrán.

Fuente: Enfasis Logistica

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El balanced scorecard, recordó su cocreador, se nutre de cuatro niveles o perspectivas: finanzas, procesos, clientes, y aprendizaje y crecimiento. De tal manera —recomendó— habrá que analizar si la forma en que se está desarrollando cada aspecto en la empresa es la correcta o si se puede hacer mejor. 

Por ejemplo, detalló Norton, para el rubro de finanzas habrá que preguntarse cómo crear valor hacia los accionistas; mientras que en la parte de clientes y procesos, si lo que la empresa busca como driver de su estrategia es satisfacer a sus consumidores con productos innovadores, entonces deberá plantearse si la actual infraestructura puede soportar esa orientación o si se requiere un cambio en los procesos para lograr esas innovaciones. 

El balanced scorecard fue creado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton en la Universidad de Harvard como un modelo que integra métricas no financieras a las tradicionalmente financieras, con lo cual se obtiene un más “balanceado” conocimiento del desempeño de la organización. 

Cercano a cumplir dos décadas de su creación, el cuadro de mando integral es hoy un completo sistema de planeación y gestión de la estrategia de negocios, que incluye el apoyo de mapas estratégicos y software especializado. Es usado alrededor del mundo por compañías de todos los sectores industriales, incluso por gobiernos y organismos sin fines de lucro. Entre los clientes de Palladium Group — empresa consultora de la que Norton es Director y fundador— figuran FedEx, Motorola, varios puertos mexicanos, el Canal de Panamá, los puertos de Barcelona y Valencia, Caterpillar, Daimler Chrysler, General Electric, Gillete, Toyota, la empresa mexicana Cinépolis y Best Buy. 

Medición correcta, el primer paso para gestionar el cambio y la estrategia 

Entrevistado por Énfasis Logística, el gurú de la estrategia en los negocios explicó que si bien el denominado cuadro de mando integral empieza con un proyecto de medición, es decir, como un esquema para encontrar la mejor manera de medir cómo la compañía está ejecutando su estrategia, la realidad es que una vez que los problemas de medición son resueltos y que los ejecutivos hacen cambios en la forma de gestionar al analizar de esos indicadores, los resultados pueden verse muy rápidamente. “La medición es un enlace entre la gestión de presupuesto, gente, objetivos… y si consigues una correcta medición puedes cambiar y mejorar el desempeño de la organización, de tal manera que muy rápidamente puedes ver el alcance de la estrategia de balanced scorecard evolucionando en un sistema de gestión”, aseguró. 

Sin embargo, recomendó que cuando las empresas empiezan a usar exitosamente el modelo deben tener cuidado en caer en el uso de una infraestructura o un sistema incorrecto para apalancar esas mediciones y estrategias. Partiendo de este reconocimiento, abundó, ahora vemos organizaciones que cuentan con un departamento de ejecución de la estrategia o una oficina de gestión de la estrategia. 

“Estos especialistas tienen el expertise no sólo para hacer que las cosas ocurran sino para sostener la estrategia en el tiempo, porque siempre las empresas necesitarán una estrategia y alguien que la maneje, es para eso que el balanced scorecard entra en escena en la organización”, expresó. 

Consejos expertos para administrar la estrategia y lograr una empresa sólida 

Del universo de empresas que han adoptado el cuadro de mando integral, tal vez sólo el 30% lo ha implementado correctamente, consideró David Norton. Entonces, ¿cómo lograr una ejecución correcta de este sistema de gestión ya casi veinteañero? 

“El modelo estratégico debe ser una actitud”, dijo convencido. Actitud frente a las crisis, frente a las recesiones y también frente al crecimiento de la compañía. Por ejemplo —afirmó— recesiones y crisis económicas deben ser comprendidas por los ejecutivos al timón de los negocios como una oportunidad. 

En tiempos de “vacas flacas”, las empresas suelen tomar la decisión de recortar costos, sin embargo deben entender que sobre todo en momentos como éstos requieren mantener sus procesos fundamentales funcionando y conservar a su gente valiosa, recomendó Norton. De tal manera que cuando el contexto económico mejore, explicó, la empresa estará marchando con un ímpetu que le permitará con facilidad responder al dinamismo recuperado. Por otro lado, resaltó, un gran problema que presentan las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas, es que no están preparadas para enfrentar su crecimiento. Cuando estos negocios inician, comentó Norton, suelen tener una plantilla menor a 10 empleados, pero a medida que las ideas funcionan la empresa va creciendo, pero no lo hace la estrategia. Entonces llega el momento en que es difícil hacer funcionar una empresa que ya cuenta con 100 personas por lo que tienden a desaparecer, explicó. 

¿Cómo evitar esto? La supervivencia de una compañía está marcada por la habilidad de negocios que tiene que ver con el manejo de la gente, aclaró el gurú empresarial. Esto implica que al tener más gente en la organización habrá que delegar tareas y decisiones, y contar con gente especializada en ellas, de ahí que se necesitará un enfoque en el liderazgo, aconsejó. “Entonces, la pregunta a resolver es: cómo mi sistema de gestión debe cambiar para ajustarse al siguiente nivel”. 

En este sentido, complementó, el balanced scorecard ayuda a bajar la estrategia del negocio a todas las áreas de la empresa para definir los factores clave del negocio y trabajar en ellos.

Fuente: Énfasis Logística

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Consiste en un conjunto de medidas que brindan a los empresarios una rápida comprensión del negocio; implica las medidas financieras y operativas que permitirán alcanzar metas de crecimiento. En la actualidad los directivos buscan la forma de medir el desempeño de las empresas, en muchos casos se han basado en las métricas financieras tradicionales y en estadísticas de operación.

El balanced scorecard, se puede describir en palabras de sus creadores, R. Kaplan y D. Norton, como "un conjunto de medidas que brindan a los empresarios una rápida comprensión del negocio". Este balance implica las medidas financieras y operativas, así como las acciones que se realizarán para alcanzar las metas, explica Víctor Melgarejo, encargado del área de negocios de la consultoría en Innovation Business Technology. Explica que para la implementación de esta herramienta se deben considerar los puntos de vista de los inversionistas y los clientes, así como las perspectivas internas de negocio y los procesos de valor. Un aspecto muy importante es contemplar la creación de la propuesta de valor que representa los atributos que la compañía provee a sus clientes a través de los bienes o servicios que comercializa, la relación con el cliente y la imagen del servicio ofrecido, que permita a los clientes realizar la recompra. La ventaja de la implementación de esta herramienta, es que permite a la organización saber cómo serán alcanzados los resultados a los que se quiere llegar, los costos que implicará y el tiempo requerido. Cabe resaltar que cada empresa es única y deben desarrollar su propio modelo para la construcción de su balanced scorecard. Los empresarios pueden utilizar este tipo de herramientas para introducir nuevas estrategias en la organización y procesos innovadores de operación, que les permitan alcanzar las nuevas metas, mejorar su productividad y tener crecimiento en sus ventas, mostrando con ello, un amplio panorama de la totalidad de las operaciones de la empresa. Se debe ver al balanced scorecard como un sistema de medición estratégica, no como una estrategia. El balanced scorecard, ayuda tanto a las grandes organizaciones como a las PyMES, promoviendo su crecimiento, ya que se enfoca en la estrategia a largo plazo y no solo en la operación de rutina; dando un seguimiento al desempeño individual y colectivo y alineándose con las metas y clarificando los recursos necesarios de la empresa para alcanzarlas; entre otras.

Fuente: El Universal

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Sixtina Performance Management es una suite o conjunto de estrategias y herramientas, totalmente web, enfocadas a la administración y creación del conocimiento mediante el análisis de datos existentes en su organización o empresa. Los aplicativos que la componen se pueden adquirir de forma conjunta o separada.

Las grandes empresas de hoy en día van más allá de la registración y almacenamiento de datos en grandes cantidades. Lo que están haciendo ahora es crear estrategias competitivas basadas en la investigación de sus propios datos de manera metodológica e innovadora, obteniendo resultados impactantes.

La Performance Management Suite está integrada por:

El Balanced Scorecard, que le permite principalmente: ejecutar estrategias; controlar procesos; crear y administrar indicadores de gestión; recibir información actualizada en tiempo real; etc.

El Dashboard, con el que puede: visualizar información de su interés y necesidad en atractivos gráficos completamente modificables por el usuario; crear vistas comparativas cruzando información de diferentes bases de datos, incluido el mismo Balanced Scorecard; etc.

El ABCosting, que consiste en una herramienta para la gestión de modelos de costos basados en actividades (Activity Based Costing); le permite crear reportes e informes de la más variada índole; comprender cómo los costos fluyen hasta agregar valor a sus productos y servicios, identificando oportunidades de ahorro hasta entonces ocultas al análisis convencional; etc.

El ETL (Extract Transform and Load), que es su mejor amigo en relación a la automatización en la carga de datos y visualización. Este pequeño pulpo extrae la información de las diferentes bases de datos y la coloca en un repositorio para ser usada por las otras tres herramientas.

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Fuente: Sixtina Group